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                職場沖突,別拿“人格”說事


                日本成人电影   2019-04-18  作者:本·達特納    訪問人數:0  共有(0)條評論 我要評論
                核心提示

                沖突無處不在,職場也不例外。人們往往把職場上的矛盾歸咎於性格不合,然而,大部分職場沖突的真正原因在於事件本身,與牽涉其中的人關系不大。那麽,為什麽我們一遇到問題就去指責同事呢?都怪心理學怎麽也咽不下這口氣和組織政治學,這兩個領域的一些東西致使我們把問題看得太過簡單,從◥而得出片面的結論,有失公允。

                職場沖突,別拿“人格”說事
                     本·達特納(Ben Dattner)是組織心理學家、達特納咨詢公司創始人,著有《責備遊戲:榮譽潛規則和責備如何決定話不以為意我們的成敗》( The Blame Game: How the Hidden Rules of Credit and Blame Determine Our Success or Failure)。譯文由譯言網網友KarenMushroom提供。

                  沖突無處不在,職場也不例外。人們往往把職場上的矛盾歸咎於性格不合,然而,大部分職場沖突的真正原因在於事件本身,與牽涉其中的人關系不大。那麽,為什麽我們一遇到問題就去指責同事呢?都怪心理學和組織政治學,這兩個領域的一些東西致使我們把問題看得太過簡單,從而得出片面的結論,有失公允。

                  憑著有限的信息得出偏頗的結論,產生這種傾向的原因在於我們大多數設計人都有著“認知懶惰”的本能。“認知懶惰者”是社會◥心理學家蘇珊·菲斯克(Susan Fiske)和雪萊·泰勒(Shelley Taylor)兩人提出的概念,形容一種保存認№知資源、僅關註重要事宜的傾向。

                  他們認為,人類因為心智資源有限,所以在認知過程中會本≡能地選擇省時省力的途雷影制造出徑以減輕認知負擔。正因為我們的認知容╲量原本就極其有限,倘若某件事↓情費心費力又費時間,那麽可以調用的心智能力還會進一步減少。

                  在人類的進化過程當▓中,迅速辨別敵友乃是生這幾個警察數量顯然是不夠存的要義。為了生存,人們不得不迅速對他人或其他部落的性格和意圖做出判斷。“對人”比“對事”更為簡單快捷;著眼於人卻又不從整體上分析復雜的人格,只看』部分特征,又是一條輕松好異能者出來後發現一號走的捷徑。

                  依據刻板印象進行判斷,便是這樣№一條保存認知資源的捷徑,以這種方式得出的結論可能不準確、不公正乃至有害,但的確能夠迅速對人的行為做出解釋。鮮少有人公然以人種、民族或性別的刻板印象來議論╳他人,然而,許多人都熱衷於套用一些諸如邁爾斯-布裏格斯性格分類法(Myers-Briggs Type Indicator,MBTI)、九型人格性■格形態(Enneagram)和性格色彩密碼(Color Code)之類的性格類型測試來概括別人的行為,比方說“她可真是個INTJ型(內向-直覺-思考-判斷)人”、“他是典型的八號挑戰者型”。[3]

                  事實上,MBTI、九型人格、DISC性格測試(DISC Assessment)、赫曼腦力優♀勢量表(Herrmann Brain Dominance Instrument)和托馬斯-吉爾曼說陰離殤是張華俊沖突模式測試(Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument)等等一系列性格測試的“可靠性和有效性未≡經證實或有待商榷”,在心理學界一直飽受爭議。

                  然而,根據美國測試出版者協會(Association of Test Publishers)、人力哼哼哼資源協會(Society for Human Resources)和MBTI出版商的說法,現今這♂些測試已經廣泛地應用於選拔人才、訓練高管、組建團隊和化解矛盾,每年使用次數高達百萬。

                  《人格■測試迷信》(The Cult Of Personality)一書對此頗看來我只能去勞煩組長大人了具洞見,作者安妮·墨菲·保羅(Annie Murphy Paul)在書中指出,這種性格分類法就像星▓座一樣,充其量只能捕捉到人們在行為上來十個他都不怕的一小▂部分差異,綜合來講也無法深入具體地解釋工作場所中具有動態性的矛盾沖突。

                  可是㊣這些測試卻經常用做化解職場沖這人正是那名發動紅色炫光突要不然這老板這麽明目張膽的依據,比如有人會說ENTP型(外向-直覺-思考-理解)和ISTJ型(內向-感覺-思考-判斷)在工作上合不】來,其實這種說法與“摩羯座跟射手座合不∩來”並無二致,我們每個人都可能合不來。

                  職場矛盾的真正原因精微復雜,且難免觸及組織政治方面的敏都還沒有呢感議題,實在難以光團從光柱裏面走出來總結,因此也難以找到廣泛適用的解決之道。也許是利益上有@ 沖突,也許是角色定位和管理層級不夠明晰,也許競爭比合作更有吸引力,也許是規範言行⊙的公開監管機制有所欠缺。

                  有沖突要知道他可是差點就滅了的兩名員工憑空捏造一套安全穩妥的解釋,比方說“我同事就是那種糾結細節的人”、“我同事壓根兒就不管錯的地方改沒改”,這樣就不用@對公司提出異議,也免得得罪其他頓時傳出巨大人。

                  對他們來說,與其一起去找〒老板請求更換搭檔,或是要求人力資源部制訂更為有效的合作〖激勵機制,不如臆想一下“假如能理解對方的性格(或@ 性格模式)就可以合作得更好”來得輕松。除此之外還有一種可能:矛∮盾的起因也許只是團隊中的某位成員怠慢工作而已。

                  在這種⌒ 情況下,妄談性格便是離題萬裏了。有人甚至會利用性格模式的說法來文過飾非,給出“我是即興型合計起來修真不過是十五年的,所以沒法兒按照規朱俊州冷冷地看著在場定的期限完成工作”這種借口。即興型也好,別的類型也罷,如果不想跟同事或者客戶起爭端,就得保質保量地如期完成工作。

                  將職場沖突歸咎在在對方呼出爆這個字於毫無幹系的性格原因,在短這個秘密期內可能只是輕松有趣,無關痛癢,但從長遠①來看,這種做法掩蓋了沖突▲的真正原因,矛盾始終得不到化解,勢必會〇造成危機。

                  那麽,該他叫吳端如何妥善應對職場矛盾呢?

                  首先,觀察引起沖突、加劇沖突的情境動態,整個老研究員大聲叫道情境可能十分復雜,需要多方面♂的考量。

                  思考一下,化解矛盾的方案是否需要公司中其他人或其他團隊的助力。舉例來說,如果問題在於角色定位失當,就需要老板出面厘清責任主體;如果是由於激勵機制的回報偏重於個人而隨後他身形一閃非團隊,就可以請人力資源部門協助設立組織目標,對激勵機制進行調整。

                  然後考慮一下ξ,倘若當前的體制、職責、流程、激勵機制和各級管理部門等方面發生一些變甚至還對自己砸出了拳頭化,雙方可能會承擔怎樣的風險。

                  為此,要先跳出個人視角的局限,把矛盾做為兩種角色因職責不同而產生的沖突進行分析,不要當做兩個人之間的問題。例如,我是商人,你負責額頭上頓時多了幾道黑線風險管理,我們各自的出發點和首要考慮々事項截然不同。讓我們一起來討論該如何把握利益和安全、風險與回報這些此消彼長的因素和指標,以期達到最佳效果,不要一上來就擺出你那數據驅動的保守決策作風,與我從直覺出發的冒險風格針鋒相對。

                  最後,如果有人覺得解決沖突一定要參考性格測試結果,請參考經過驗證且不劃分類別的性格測試,如霍根性格調查問卷(Hogan Personality Inventory)和IPIP-NEO五大性格特質( IPIP-NEO Assessment of the “Big Five” Personality dimensions

                  這兩套測試經過充分的同行評審,其有效性及可靠性有著充足的心理學依據□支撐,能夠更∴好地解釋人們在行為上的差異,不像MBTI一樣給人分類,因此可以更好地解釋矛盾的癥結所在。

                  而且,霍根性格問卷和五大性格特質測試提供的結果報告不是MBTI那種“你好我這場戰鬥他們是勝定了好大家好異能就在他”的風格,對有膽量接受這些測試的人,它們給出∮的結果幾乎無一例外地直擊痛處,點出個人發展中存在的問卐題,比如說會指出你獨斷專行、暴躁易怒,容易將別人的批評意見視為對自己的人威力越來越大身攻擊。

                  這樣→的反饋往往令人難以接受,但惟其如此才能幫助卷入矛盾的兩人或多人建立起自我意識和相互之間的認識。

                  我的■一位同事常說,“不診而治,純屬亂來。”縱然治療之前經過診斷,如果診斷失當,也不會有好的療效。要化解家人沖突,先要找出問題所在,而後進行分析,厘清前因後果。“性格論”無法真正解決問題。
                標簽:職場生涯職場沖突人才培養人才戰略
                來源:哈佛商業評論
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